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市場智能的真相-管理上的一大步
作者：佚名 日期：2001-9-4 字體：[大] [中] [小]
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任東輝擔任總經理的商函制作中心和直復營銷公司從成立以來，一直都是以100%以上的高速度發展的。1999年的時候，業務增長速度甚至達到了300%。在開始的幾年，這是任東輝最引以為豪的事情，但是從1999年開始，任東輝開始感到心里不踏實了。
---原因很簡單，企業高速發展，管理問題就迅速凸顯出來。比如，一年內增加的60多個市場人員要怎么考核？怎么定指標？談下來的客戶應該怎么維護？怎么二次開發？這些問題在企業里面都沒有相應的制度和規范。結果是小問題天天有，大問題三六九。制度規范一個月就要調整一下，漏洞百出。
---轉瞬間到了2000年底，已經開始實施的CRM系統要求客戶經理必須不斷地把客戶信息輸入到系統中。任東輝發現，透過這些信息除了可以深入了解客戶需求之外，還可以對客戶經理每天的工作質量和數量進行考量。“以前，沒有人知道客戶經理們到底這一天都做了什么工作，也沒有人知道工作的效果怎么樣。”任東輝很有感觸地說，“一個客戶經理出去了，誰都不知道他去哪里了。與客戶溝通了3次，誰也不知道這時候業務進展到什么程度了。于是，所有的問題都是在不能挽回的情況下才發現。比如，這個月他沒有完成任務，或者某個客戶就是拿不下來。到時候，損失已經造成，我們懲罰客戶經理又能解決什么問題呢？”
---而現在，部門經理完全可以利用CRM系統，對員工的工作進行實時的了解。任東輝說：“CRM的特點之一，就是老板不用站在員工的周圍，但是卻可以了解每一個員工的工作。”
---相應地，任東輝開始改變企業原有的考核制度。在新的制度中，不再把業績作為唯一的考核標準。日常工作的完成情況（比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業績變成了各占50%。這樣一來，不但促進了客戶經理對與客戶接觸的持續性和積極性，同時也保證了用整個企業的知識和能力去服務客戶。
---制度上的變化，也帶來了企業結構上的調整。以前，任東輝手下分兩塊，一塊負責出去談客戶，一塊負責把客戶經理談回來的業務做執行。這兩塊之間的溝通都是通過兩個部門經理完成的。這種方式最大的問題就是不一一對應，經常有客戶經理抱怨執行部門耽誤了他的業務，而執行部門也有道理：“我已經忙不過來了，你說怎么辦？”
---這種組織結構上典型的“不以客戶為中心”，在CRM實施以后顯得格外刺眼。于是任東輝開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”；即以客戶經理為核心，組建項目組，項目組內人員的工資，都要由作為核心的客戶經理來開，當然，業績考核也以項目組為單位。有意思的是，當講清楚實行項目組核算制度之后，原本開口要四五個執行人員的客戶經理都改口為：“我就要2個，千萬別給我3個。”
---這些CRM帶來的制度和結構上的調整，反過來也在幫助任東輝實現CRM實施中的重要里程碑——“銷售自動化”。現在，每個客戶經理每個月的任務指標和每個月的完成量都放在系統里。任東輝可以在任何一個座位上看到銷售預測，銷售的完成情況，看到有多少潛在客戶，有多少是一個星期之內要簽的。
---在任東輝心中， CRM帶來的管理進步，應該包括制度的革新，結構的調整，流程的重組，業務的統一開發四個方面。而其中的業務統一開發，是他最渴望盡快解決的問題。并且，這個問題已經遠遠超出了眼下這幾個CRM試點的范圍，開始牽扯到整個東區郵局了。
---任東輝之所以在負責東區郵局市場部的同時兼任商函制作中心和直復營銷公司的總經理，是因為商函制作中心的很多業務就是直接為東區郵局提供“信函生產”。比如，某支局承接了銀行對賬單的投遞業務，那么商函中心就要把對賬單打印出來，封裝好，再交給支局去投遞。而之所以直復營銷公司與商函中心是一班人馬，也是因為這種“信函生產”往往可以帶來新的增值業務。比如某企業希望通過郵局進行直郵廣告投遞，那么在商函中心生產的同時，直復營銷公司就會推薦該企業使用自己的客戶數據庫。可見，在這樣的位置上，任東輝不可能不從整個東區郵局的角度來思考問題。
---“現在我們業務的項目開發上還缺少研究，也沒有按照產業劃分，都是針對某一類業務。如特快專遞開發特快專遞的，貨運開發貨運的，還有鮮花禮儀公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其實沒準客戶都是同一個，但是信息資源不共享，大家沒有統一開發計劃。最好的情況是分別有五個業務員去找人家；不好的話，恐怕是五個業務只有一個是讓我們郵政拿到了，其他的我們根本不知道，都給了別人。”顯然，任東輝對建立在CRM系統上的郵政內部交叉銷售能力非常重視。而為了實現這個想法，在市場部主任的角色上，他已經構想了一個郵政系統的新架構：
---首先是在支局建立客戶部，主要負責日常的客戶維護。然后區局建立專門的營銷中心，來按照專業市場進行統一的業務開發。比如針對IT市場，會展市場，出版社的出版發行市場等等。而在側面支撐營銷中心的是專業公司，專業公司提供建議，參與方案制定和實施。當然，任東輝最強調的是一定要有一個信息中心，專門對客戶信息進行分析，然后再分派給營銷中心的客戶代表們。
---任東輝坦言，這種構想在實施CRM之前從來沒有這么清晰過，主要是因為在頭腦中缺少了信息中心這個環節。而CRM讓他看到了擁有大量動態客戶信息的下一步，顯然就是全系統的業務統一開發和交叉銷售。
---不久前，順美服裝讓東區郵局為買該公司服裝的人直郵一些資料。商函中心接到信息后，錄入到了CRM系統。直復營銷公司的業務經理看到后，馬上聯系順美說：“我們這里有完備的高收入階層的數據庫，你們是不是可以考慮購買。”最后順美增加了1萬多的名址，這不光使得郵寄量翻了一倍，而且在數據庫銷售上也增加了收入。一筆10多萬元的業務就從原本幾萬元的業務中衍生了出來。“其實這還遠遠沒有完成客戶價值的最大化，我們完全可以提供更多的服務。”任東輝似乎很有些不甘心的意思。
---一年來，CRM的實施為東區郵局帶來的直接收益還很難計算，但是，任東輝還是很滿意地說：“在管理上的進步，確實是可以丈量的。”
---其實，CRM原本就不是一吃就靈、馬上見效的“大力丸”。客戶關系管理首先強調的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到企業管理的每個環節。沒有管理體系的主動適應和調整，再好的軟件也沒用。從某種意義上講，CRM對企業的第一個貢獻，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。